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技术管理与木桶理论

关键字:技术管理与木桶理论

 
作者:佚名    范文来源:本站原创    点击数:    更新时间:2008-7-21
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技术管理与木桶理论 摘 要:建筑行业的技术管理,贯穿建筑业个个专业科目;技术管理工作者具有单一的技术专长是难以胜任的,就像管理界的木桶理论一样,你技术管理工作效果的好坏,取决于你应有的最缺乏的专业的那一快短板;涉及到的各个专业知识你均掌握其核心知识之后,而你没有相关的多年的实践经验,也是无法做到尽善尽美的,就像木桶上的箍筋箍不紧一样,所盛的水照样从板缝中流走,需要你把各个专业相互密切贯穿 ............

文章正文:

                   

        

技术管理与木桶理论


   摘   要:建筑行业的技术管理,贯穿建筑业个个专业科目;技术管理工作者具有单一的技术专长是难以胜任的,就像管理界的木桶理论一样,你技术管理工作效果的好坏,取决于你应有的最缺乏的专业的那一快短板;涉及到的各个专业知识你均掌握其核心知识之后,而你没有相关的多年的实践经验,也是无法做到尽善尽美的,就像木桶上的箍筋箍不紧一样,所盛的水照样从板缝中流走,需要你把各个专业相互密切贯穿起来,做到各个专业之间上下左右全方位紧密贯穿,这样才会使你的木桶盛上更多的水,并且密而不漏。 
    关键词:技术管理 木桶理论 

 

    建筑行业的技术管理,贯穿建筑业个个专业科目;技术管理工作者具有单一的技术专长是难以胜任的,就像管理界的木桶理论一样,你技术管理工作效果的好坏,取决于你应有的最缺乏的专业的那一快短板;涉及到的各个专业知识你均掌握其核心知识之后,而你没有相关的多年的实践经验,也是无法做到尽善尽美的,就像木桶上的箍筋箍不紧一样,所盛的水照样从板缝中流走,需要你把各个专业相互密切贯穿起来,做到各个专业之间上下左右全方位紧密贯穿,这样才会使你的木桶盛上更多的水,并且密而不漏。在此我着重谈一下房地产行业在技术管理中存在的部分漏洞与弊端,指明技术管理中各个阶段的短板和朽木所在,以及对此的解决办法的个人见解。本人在山东金瀚房地产工作,知识浅薄,意在与同仁们共同探讨,不妥之处请多指教。

    一、技术中心的人员组织管理
    房地产行业根据其开发规模,大部分均设有技术管理机构,技术人员的管理机构的大小据建设规模而定。一个项目的成败取决于一个优秀的高执行力的团队。在人员组织管理上常有一下几种情况:
    1、组织架构不合理,技术人才缺乏
    依据项目的建设规模与类别以及其技术含量,项目技术管理组织的设计有所区别,主要是人员数量上的区别,在技术含量上是基本相同的。一般一个项目的技术组织架构设计是金字塔形的设计,如:项目技术总监、专业技术总监、专业技术主管、专业技术员。其中专业技术总监大部分设建筑、结构、电器、水暖、暖通、智能化、环境等,有的中小项目只是分土建、安装两类;如此再向下进行细分如:建筑分为土建、装修,水暖分为上下水、采暖,等等。而且每一位上层技术负责人均要有下层各个专业技术核心知识,并且还要有将各个专业相互贯穿综合审查和处理专业间相互不协调的能力。一般项目管理过程中,忽视了技术组织在项目开发过程中的重要性,认为这是设计单位的事情,或是只是注重设计人才的开发与应有,忽视了复合型技术人才的开发与应有;有的技术组织成了只是来回拿取图纸的跑腿的运输队,形同虚设;有的技术组织由于能力不足又怕承担责任,将出现的问题均推到设计单位,而又没有对设计单位的一套审核措施,任设计单位设计个一塌糊涂。专业组织设置不全和复合型技术人才缺乏已经成为项目技术管理中的难点。复合型技术人才是从基层各个专业慢慢干起来的集施工、技术、项目管理、设计综合审核、项目规划等于一体的技术管理经验丰富的人员;一般以项目技术管理工作不少于十年、项目管理不少于五年为佳;部分开发企业善终于聘用干过设计为基础的人员,其缺点是项目现场施工技术经验少,设计专业划分过细,即长板过长,短板过短,甚至为零,处理专业技术间的不协调能力差。年开发竣工面积在二十万平方米以上的大型项目的技术管理与项目的工程管理可以划分为两个部门,中小项目可以将工程管理与技术管理合二为一来进行管理。合理优化您的项目技术管理组织,留住复合型技术人才,是您企业管理、项目盈利的重要砝码,是提高您企业核心竞争力的重要组成部分。
    2、项目技术总监专业不对口、专业单一、现场施工经验少
    一个项目的技术总监是集多种专业知识于一身,具有综合审核并处理专业间相互矛盾、冲突等的复杂技术问题的能力,项目管理经验丰富的人员来承担。在经验和专业知识方面,现场经验占了上风,其从事过的单专业知识,在此只是水桶中的其中一块长木板。大部分房地产开发企业中的项目技术总监,是从设计单位出身的,单专业设计知识精湛的人员;而这种设计专业人才往往是现场施工、项目管理经验缺乏,单专业设计精湛而其他专业知识缺乏,如设计规范和施工规范是两个范畴。当设计和施工经验均丰富的前途下,其从事过的主专业应当是以建筑专业为主的最佳,这是由于建筑专业向下细分的相关专业多而定的;其下的结构、水电、园林等专业都是为其服务分支专业;有部分项目技术总监是从事结构或是电器、暖通等专业的,往往是只重视了本专业而忽视了全局。一个项目所涉及到的每一个专业就是木桶上的每一块木板,其中的短板只能靠自身的能力增长,而无法靠长板来进行补充。
    3、专业技术主管专业知识过度细分,精而不全
    要是将一个项目下的各个分支专业比喻成是一个大木桶的每一块木板的话,而每一个主专业下的细分的专业那就是这块木板的各个组成部分,而其中的一个组成部分出现了问题,木桶中的水同样会从这块木板中的孔洞中流出。细分的专业知识需要的就是无缝覆盖。比如每个专业要通晓本专业范围内的设计、施工、材料、工艺、质量以及各个专业相互穿插配合的要求等知识。
    二、设计过程中的全程审核管理
    一个好项目的成本控制与技术、质量控制重点环节就在设计阶段,设计阶段的优劣程度直接决定着一个项目的成败,而现在房地产行业往往由于种种原因将应该时间宽余的设计阶段的时间人为的压缩,将项目开工时间提前,从而导致项目设计技术文件的知识技术含量底,致使项目在施工过程中由于项目产品定位与设计问题频繁变更,最终使项目的成本控制、质量控制、进度控制等无法达到预期目标。设计过程中常出现的问题有一下几种情况。
    1、项目的产品定位不准确,设计任务书标准含糊
    好多的项目在开发前期的产品定位时前瞻性差,定位过高或是过低,或是定位时的标准设定中留有一定的变更余地,致使设计目标不明确,从而导致后续的相关工作难以进展。
    2、设计单位项目负责人及项目组技术含量底
    现在国内的设计市场已经乱成了一锅粥,鱼目混珠的、产品低劣的设计单位层出不穷,甚者三五人组成一个团队挂靠一个知名设计单位打空手道,有的刚毕业的学生成为了主设计大师或是在审核上签字凑人数等,您不看图纸上盖章的注册设计师又有几个是真的见过图纸的,不就是借用他人的资质和印章用着吗?真可谓是防不胜防啊。而又有好多的企业偏偏就用这种三流的设计单位,为什么?设计费用底呗,殊不知真正后续浪费的要比您在前期省下的多得多,这又何苦呢。好多设计单位抓住建设单位技术组织不健全的弱点,大打偷工减料牌。选择一个好的设计项目负责人和项目组织是成就一个优秀设计文件的前提,是众多企业需要调整成本控制中的设计环节在项目管理中的重要地位。在这一个环节上,您是选择了一个优质的木桶还是选择了一个假冒伪劣的木桶,这就要看您的战略了。
    3、设计文件的过程控制不到位
    一个优秀的设计文件,从开始到结束,贯穿各个设计环节,需要各方相关人员多次的重复效对、审核、优化等过程才会形成的。在好多的企业当中,这方面的控制流程需要进行再造、优化。大部分的房地产企业只是注重前期的规划设计和方案设计,而忽视了施工图设计,规划和方案总归是一个粗放式的设计文件,而细节的控制就是在施工图设计上。规划和方案设计就是您想要一个什么样的木桶,而施工图设计就是木桶细部的制作质量。设计全过程是一个从粗到细的过程;规划设计和方案设计是一个项目设计前期方案优化的过程,需要多个设计方案进行参照、对比、优化,最终定案,是一个粗放式的设计过程;施工图设计是依据前期定案的设计方案,对方案的细化过程,使所涉及到的各个专业细化的过程和专业间相互穿插融合的过程,是设计工作量最大、最细的过程;最终来到项目现场使用的是施工图设计文件。设计过程中的各个环节的控制流程,单纯一个控制流程图是远远不够的,需要技术管理者全员、全身心的投入,最终才会形成凝聚全员智慧的优秀的设计文件,才能使整个项目得以顺利进展。
    4、设计交底不到位
    设计交底是设计过程中上道设计完成后对下一道设计、管理环节进行交底的文件。部分企业在这一个环节上不做技术交底或者交底不细,致使后续的设计、管理工作或多或少的偏离原来的设计意图,甚者有些由于结构、安装等技术参数达不到要求等原因私自串改原设计,导致后续的优化、控制等工作无形中加大了数倍的工作量,并人为的加长了设计阶段的时间;做好设计交底工作,为项目的顺利进展营造良好的设计基础。
    三、施工现场中的全面技术管理
    现场技术管理是一个优秀项目的实施过程,是项目技术管理的中间管理阶段,此阶段所涉及到的专业科目更为复杂,管理要求更高,对现场管理人员的现场管理经验要求更高,对现场需求复合型技术人才的要求更为迫切。现场管理常出现的技术管理缺陷有一下几点。
    1、现场项目经理专业技术单一、现场技术实践经验少
    房地产企业的现场项目技术管理,一般人认为是一个虚拟的工作,就是可以干也可以不干,由于这个技术工作是施工方、监理方、设计方的事情,项目现场的工程管理人员只是做各方的协调工作,其实,这种想法是错误的。内外关系的协调工作是工作重点,项目的技术管理工作是项目工程管理的一个基础性工作,没有一定的多专业技术知识,您就没有这个基础,那您就没有资格来管理这个项目。现场的项目经理需要有比较全面的专业知识为基础,并能够及时对发生的项目专业间的矛盾冲突做出正确的分析和果断的处理措施。好多企业的项目经理很难做到或是做好这项基础性的工作,当项目进行到一定程度时,才发现以往的决策是错误的,甚者都不知道错在什么地方,更没有纠正错误的一套完整的方案,有的就将错就错,错到底,致使工程质量隐患重重,就不用说是受到的经济损失了。现场的技术管理是以现场施工为重点,项目管理中包括技术管理。一只狼领导一群羊的力量,有时会大于一只羊领导一群狼的力量。
    2、专业管理员综合技能差
    项目管理过程中,有好多项目专业管理员,只精通自己本专业内的技术知识,对周边专业是一窍不通,在审查技术问题时,对问题观察的角度狭窄,很难得出一个较为正确的处理方案。比如:电器专业的人员看不懂建筑图和结构图,园林专业的看不懂市政配套图等等。
    3、管理方法不对路
    房地产企业的工程管理人员,是一个侧面的、综合的技术管理工作,具有监督执行的层面;真正大部分的现场技术管理工作是施工方和监理方来进行实施和控制的;现场的施工、监理方只要有能力将这项工作干好,建设单位的工程管理人员就不应该过度插手其中的工作;有好多的建设单位工程代表,就没有将自己的技术管理位置认清,过度越位,致使有些项目出现建设单位工程技术管理人员多于施工、监理方技术管理人员的怪现象;管理是要靠科学的方法,不是靠人海战术的。现场人员需要精英,现场项目管理需要精通,管理方法需要精技,只要您有了全面的技能,就有了能盛满水的木桶。
    四、物业管理中的维护技术管理
    物业管理阶段是一个公司诚信经营和服务至上的表现阶段;质量是生命之本,合理的维护是优质的保证;维护技术的好坏在客户面前直接反应一个房地产开发企业的技术管理和技能的高低,从而推理出项目前期的技术管理状况;维护技术是集诊断、治疗、护理、合理应用的过程,是对现场管理和操作人员的实际操作技术要求更高的阶段,本阶段大大区别于以上以管理和技术知识为主的阶段,这是以管理和操作技能为主的阶段;致使在此阶段的人员管理方面也大大区别于前期。在此阶段的技术管理常出现的现象有一下几点。
    1、人员技能定位不正确、专业不对口
    物业管理过程中的工程技术管理人员是以操作层的技术工人为主的团队;部分物业管理公司的工程人员定位时,定位到技术管理层面上,操作层人员甚少,甚至没有操作工人。操作层的工作主要是维护工作,并不是以上下协调为主的管理工作。从专业方面,是以建筑修缮为主的管理层和执行层。
    2、维护知识缺乏、预防意识差
    工程人员是以应急修缮和正确预防为主的,大部分的工作是出现了问题后进行的修缮工作,往往不注重质量的预防环节。一个质量事件的发生都是有自己的一些前期征兆,比如屋面防水需要定期进行检查发现问题及时修理等等;将事件的发生控制在萌芽状态,这才是维护工作的精华。
    我们山东金瀚房地产开发有限公司的技术管理工作,经过几年的艰苦运行,已经逐步进入了良性发展阶段,各项工作正在朝着无为而治的最高层次的管理界层迈进,希望各界同仁们来我们公司进行指导。
 

        
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