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勘察设计单位引入现代项目管理有关问题的探讨

关键字:勘察设计单位引入现代项目管理有关问题的探讨

 
作者:佚名    范文来源:本站原创    点击数:    更新时间:2008-6-10
内容预览:

勘察设计单位引入现代项目管理有关问题的探讨 勘察设计单位是以项目管理为核心的项目群组管理的生产组织体。长期以来受计划体制模式影响,勘察设计任务的管理是单纯依赖指令计划,按照政府旨意行事,利用行政手段的一种粗放的管理模式。忽视了项目的多目标属性,没有使项目利益相关者的利益充分得到满足。出现了许多与社会经济发展及人民需求不相适宜的项目成果。项目管理手段相对落后,单纯注重项目本身范围、时间、要求方面的硬的因素,而更多忽视了承担项目“人”和项目管理方面的软的因素。生产管理上是自上而下按照现有职能模式的命令式管理方式,缺乏市场化运行机制和相应制度,缺乏互动性和下层人员的主动参与意识,使项目管理 ............

文章正文:

                   

        

勘察设计单位引入现代项目管理有关问题的探讨

 勘察设计单位是以项目管理为核心的项目群组管理的生产组织体。长期以来受计划体制模式影响,勘察设计任务的管理是单纯依赖指令计划,按照政府旨意行事,利用行政手段的一种粗放的管理模式。忽视了项目的多目标属性,没有使项目利益相关者的利益充分得到满足。出现了许多与社会经济发展及人民需求不相适宜的项目成果。项目管理手段相对落后,单纯注重项目本身范围、时间、要求方面的硬的因素,而更多忽视了承担项目“人”和项目管理方面的软的因素。生产管理上是自上而下按照现有职能模式的命令式管理方式,缺乏市场化运行机制和相应制度,缺乏互动性和下层人员的主动参与意识,使项目管理出现许多问题和矛盾,生产效率和效益不高,职工积极性得不到充分调动和发挥。因此,需要积极引入科学性和高效性的现代项目管理,以优化我们的生产组织模式及方法,使管理体制和机制得到创新。
    一、项目管理的涵义及特定要求
    项目管理就是以项目为对象的系统管理方法,通过一个临时性专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
    项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理。它与传统的部门管理相比最大特点是项目管理注重于综合性管理,具体表现在项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的作业。是针对项目的特点而形成的一种管理方式。项目管理全过程贯穿着系统工程的思想。把项目看成有完整生命周期的过程,强调部分对整体的重要性。项目管理的组织具有临时性、柔性及强调协调控制职能。项目的管理体制是一种基于团队管理的个人负责制,其中项目经理是关键角色。项目管理的方式是目标管理。是包括成果性目标和效率性目标在内的多层次的目标管理方式。项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境,项目管理是一个管理过程,而非技术过程,处理各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作。项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。
    二、按项目进行管理与传统生产管理组织模式的区别
    (一)传统生产管理
    1.国有大型设计院组织结构层级较多,总院下属分院、分院下属各职能部门和专业处所,处所下属设计室组。项目在不同层次间运行,计划管理工作量和难度较大,管理的力度有限。另外,众多的带有政府职能的行政系统和众多的带有铁路特色的专业处所,细而不精的专业划分,造成项目管理的横向交叉、协调点太多。使项目管理的幅度大大增加,从而影响项目管理的有效控制力度。
    2.职能和生产管理合为一体,各专业单位职能工作往往受到生产任务和收益的影响。并且各专业单位也只能完成本单位所属专业任务,即项目工作的一部分任务。由于专业生产单位肩扛任务指标,所以,完成生产任务获取的收益往往比职能工作显得更为重要,从而最终使职能工作和项目工作不同程度的受到影响。
    3.成本控制与项目效益未紧密挂钩,导致项目完成的整体效果和效益一般。由于计划体制的影响,大多数项目为指令计划,下达时费用不明确,造成无法确定成本目标,使项目人员成本控制和利益不明确,从而影响项目的效益和效果。
    4.把项目负责人作为简单的项目执行者,仅承担技术和协助计划部门管理进度、协调项目的责任,而未赋予控制项目的相应责权,包括人权、财权、资源设备支配权。以及充分的预算成本资料,以负起有意义的成本责任。使项目控制权虚置,满足不了项目多目标属性。或只参与项目周期的一部分工作,使得无法负担全部责任。这种做法的结果造成项目负责人承担与其权利不相等的责任,或者产生责任不清、都无责任使项目落空的情况。
    5. 忽视了顾客重要性。管理人员的精力大都集中于满足时间、预算和性能指标这三个限制条件上。而把顾客满意当作是一种事后考虑的问题。尽管性能指标中包含了顾客的需求和要求,但因为缺乏与顾客有效的沟通及性能指标的“专家”个人习惯兴趣因素,从而导致不熟悉顾客实际业务需求的出现,使顾客满意成为次要考虑的因素。
    6. 项目管理的软技术未得到有效重视。项目管理强调管理而非技术因素,不应过分注重方法和工具的应用,过分注重技术本身和具体手段方法,而忽视顾客需求、员工激励、政治因素等一些非技术因素,使项目结果不能达到最优。
    7. 计划体制下资源配置靠计划,在社会主义初期,急需加强基础设施建设的环境下有积极的作用。而在现行市场经济条件下,就不能有效充分利用资源,达到资源配置最优。从而造成资源浪费。
    (二)现代项目管理
    1.现代项目管理要求组织结构扁平化,减少管理层级、降低管理幅度,从而大大减少项目办公室或项目经理的协调层次。
    2.建立以顾客为中心的需要。不仅仅满足“三大约束”论成败的标准,项目管理人员更好的是关注项目能否让顾客满意。增加再次合作的可能性,为进一步开展业务打下良好基础。其次,关注顾客的利益,可以使项目尽早结束,以减少后续服务或延期所带来的成本增加。
    3.现代项目管理要求项目管理人员除掌握技术、合同、财务、成本、进度和控制,以及监控、质量、风险等方面的“硬”技术外,同时,还必须掌握谈判、沟通、人员管理;变化管理、政治敏锐及项目相关人员需求方面的“软”技术。加强项目管理培训和项目经理队伍的建设,是实施项目管理所必需的。
    4.赋予项目经理的作用新的内容。项目经理要求完成好以顾客为中心的项目目标和利益,就必须得到充分的授权。以使项目经理对顾客的疑问和要求,做出直接的有效的应对和反馈。充分的授权,可使项目经理对项目成本、工期、资源配置进行有效的控制,增强及调动项目组成人员的积极性,独立自主的运作项目相关业务。当然,充分授权是以项目经理的能力为基础的,以组织的最大利益为前提的,以基本政策、法规及相关部门之间的合作协议和权限约束条件为限制的。
    5.按照项目进行管理,职能部门做好职能工作,有效调整配置资源。项目组织专心搞好项目,形成各负其责,共同协作的工作关系。才能使资源发挥最大优势,达到项目目标和效益的最优。
    三、现代项目管理(项目经理负责制)引入现行生产组织模式存在的问题
    (一)勘察设计单位的传统管理模式
    在庞大复杂的职能体系下,以计划形式安排项目。各职能部门和生产单位围绕计划来控制项目。项目总体组领导项目组成员具体执行项目。形成了以下工作程序:
    1、承接项目,明确项目要求及上一阶段工作结论及审查意见;
    2、组成项目总体组,设总体一名——项目总工程师、项目负责人,总体成员由各专业负责人组成;
    3、由计划部按要求拟定工期要求和进度安排,并下达生产调度通知单;
    4、总体组拟定本阶段任务书、设计标准及设计原则,标明具体要求、标准、范围及时间;
    5、由总体组具体负责项目技术和质量,计划部组织协调各部门单位配合总体组项目工作;
    6、由院总工审查验收文件;
    7、文件交付、交底、配合施工;
    8、意见反馈。
    项目的具体完成是由计划部组织、指挥各生产单位共同完成的。形式是职能式或类似于弱矩阵式。因为,总体组只有技术、质量和协助计划部门控制进度的责任,而无任何财权、人权、资源调控权。因此,总体组不能从根本上实施有效的进度控制和费用控制,仅仅是技术负责人角色。
    (二)勘察设计项目实施项目制后产生的矛盾
    近年来,根据工程建设领域实施项目制的要求,我们选择部分项目进行了项目经理负责制试点,取得了一定的效果,也产生出一些难以解决的问题。
    1.项目经理的授权不到位,虽然明确了工期、技术要求、费用指标,但实际操作过程中人权、财权、资源的控制权均不到位,造成项目经理工作难度很大。
    2.项目组成员无法单独完成本专业任务,需要原部门同事参与才能完成。这就给项目的人员控制及费用分配上产生出难以平衡的矛盾。
    3.由于项目经理的出现,从职能经理手中分走了一部分财权、人权和设备资源使用权。造成生产单位经理完成原有职能方式下达的任务和项目制方式下达的任务之间的任务不均衡和利益不均衡,从而引发矛盾。对管理部门经理而言,项目经理的出现可以减少他们的具体事务工作,从而腾出大量的时间和精力来改善和提高管理水平。理论上可行,但实际上的权利、利益的调整,使他们感到不适。加之现实中项目制实施的不利,更为职能经理维持原有生产方式找到了佐证。
    4.由于目前生产管理体制新旧交替,未明确所有项目按项目制管理。且不同的项目也应该有不同的管理模式,项目制也并非是解决一切的良药。按照职能式组织模式,专业处所领导肩扛任务指标。其主要任务是完成上级下达的项目任务,而培养专业人才、技术储备、技术开发等职能工作却成为副业。项目经理从他们手中拿走了项目就等于拿走了指标和收益,因此,职能部门经理和专业处所经理对实行项目制的接收态度有所延时。
    5.由于设计院机构设置多,专业处所多,造成项目经理在完成项目时,与横向的交叉点过多。管理幅度太大,从而影响了项目管理的深度,即关注项目本身的进展不够,有可能造成项目管理的失败。
    6.项目管理知识普及有待加强,全体员工对项目管理的真正意义远未了解。项目经理的素质能力培养是项目管理实施的当务之急。
    四、从企业理论及组织理论角度解读企业组织形式对项目管理的影响
    从企业理论角度来看,威廉森认为:“特定类型的交易要用特定的规制结构来进行组织和管理以节约交易费用,企业和市场是两种可以替代的规制结构。资产的高度专用性,更适合于企业体制来组织。”由此看来,按项目进行管理、有效利用资源,首先要变革计划模式的组织结构,成为市场模式下的企业。
    那么,企业组织的实质是什么呢?阿尔奇安和德姆塞斯认为:“企业的实质在于对团队生产的采用”,团队生产不仅仅可以节约生产成本,而且可以节约组织生产费用。在团队内部可以使成员的工作得到有效的定价,从而解决动力问题。
    其次,“企业制度本身就是一种契约”(张五常),因此,项目管理的契约形式,是符合企业制度的;也是符合市场经济要求的更为灵活、明确的交易形式。这种交易方式有利于资源有效利用和利益最大化。
    现代组织理论认为:组织形式必须设计得灵活一些。在集权与分权问题上主张更多地分权,在组织结构上倾向于扁平式结构,领导必须尽量少的独断专行,组织因允许员工参与管理和决策,并能使组织更加灵活的适应社会、经济和技术变化的需要。
    在研究探讨项目制实施过程中产生的冲突和解决之前,必须了解不同类型的项目所适应的企业组织形式,以及项目组织形式本身的特点,才能更好的认识项目冲突的来源和内因,找到有效的解决办法。
    我们知道组织形式一般分职能式、项目式和矩阵式三种。勘察设计单位的组织结构形式大多属于职能式组织结构。但由于长期以来形成的计划体制模式,五项目成本和效益概念,形成了贪大求全的工作特点。生产组织模式虽然类似于弱矩阵组织形式,但从根本上说还职能不是式组织模式。因此,建立适合项目管理的矩阵式组织结构是实施项目管理的基础性工作。
    对实施项目制所产生的矛盾进行分析,我们认为有以下原因:
    1.职能型组织中职能部门经理是决策核心,纯项目型组织中项目经理是项目中心,两者在矩阵型组织中权力得到平衡,但具体责任不清时,容易产生争名夺利和推卸责任的现象。
    2.矩阵型组织虽具有在多个项目间平衡资源的能力,但也在监控和不同进度项目资源的需求上产生冲突,影响组织目标的实现。
    3.项目经理拥有项目的管理权和职能经理职能范围的决策权,在权力和责任界定、划分上比较容易,执行却很复杂,要求项目经理具有突出的协调谈判能力。
    4.矩阵型组织对统一指令的管理原则是一个挑战。一个是项目经理,一个是职能部门经理,员工面对两个老板,工作无所适从。
    5.职能部门和项目经理之间的利益冲突是矛盾的焦点。实施项目制更多的是有利于项目,有利于组织本身。而职能部门的利益有可能遭受损害,所以推行阻力较大。
    6.组织机构庞大、层次多,不符合组织扁平化原则。专业分工过细,使项目经理协调交叉点太多,从而增加项目管理的幅度,降低管理的深度,造成项目管理的失败。
    7.设计院为多项目、项目群组的管理单位。个人无法独立完成本专业项目任务,完成生产任务的最小单元大多是室、组,甚至是队、所、处。而这些单元亦同时要完成其他项目任务。因此,项目控制需要既相对稳定又相对灵活,来满足多项目需要。项目经理对生产单元的控制问题是突出难点。在铁路勘察设计单位的项目管理中,勘察阶段任务大多是以队为单位完成的,和其他专业或单位交叉较少,组织结构基本上是项目式。项目经理的权限在协调分院、处或所、室的过程中,感到力不从心,不能有效地控制参与人完成项目行为,使项目经理在很大程度上步入两难境地。
    五、矛盾的解决
    项目矛盾是项目组织的必然产物,传统观念害怕矛盾,力争避免矛盾。现代观念认为矛盾是不可避免的,只有认识和了解矛盾的起因和来源,才能更好的解决矛盾。
    在解决矛盾之前,首先应明确的是本文所倡导的项目制并非保治百病。只是由于实施项目制对达到项目目标更为有利,符合市场经济的发展要求,符合国际化项目管理的要求。项目管理的其他方式,亦有其特定的优势,可根据项目的不同情况分别加以利用。例如,在变革后的组织机构模式下,仍然要保留勘测队、勘探队、航测队这样的单位,以完成主体单位负责下的项目式组织模式的具有相对独立性的测量、勘探和航测任务。
    论证设计阶段任务,由于规模大、技术复杂、设计专业繁多,应在原有职能机构下,采用矩阵式组织形式。对于规模较小,且偏重于技术要求、突发性、政治性的项目,宜采用职能式组织形式。
    针对设计院项目制实施中的问题,应分两个方面解决项目冲突。一方面,“按项目进行管理”要求调整组织结构,减少层级,合并专业部门和职能部门数量。建立和强化项目管理机构,建立适应项目管理的扁平化组织体系和运行机制。另一方面,要解决好多头领导问题,正确区分项目主管与职能部门主管之间的责任和权利,职能部门管好职能(资源),项目管理部门管好项目(生产任务)。正确处理不同来源项目之间的利益分配,解决好项目间的平衡问题。客观有效的量化考核体系,解决好人员的激励问题。给项目经理充分授权,以保证项目经理解决冲突和协调的力度。确定项目章程时,应综合考虑各职能部门、业务单位在职能方面的工作和利益,对项目经理权限进行明确界定。对项目经理协调职能部室的力度、效果、方式进行深入研究,确定与职责相适应的权利和合作框架,为项目管理的实施创造有利条件。
    六、具体措施
    不论按那种组织形式,都应从以下几方面改进工作。
    1.在项目下达时明确项目承担单位或项目经理的责、权、利,以及费用、质量、进度和安全指标。
    2.建立专门的项目管理办公室(项目经理的管理机构)。
    3.变革企业组织结构模式,减少计划体制模式下带有政府职能和社会职能的部门。
    4.充分授予项目经理管理项目相应的人权、财权、资源控制权、成本控制权以及其他有关权利,使其真正负起项目法人的责任。
    5.加强项目管理的培训和项目经理队伍的建设。转变思路,树立“把优秀的管理人才,转变为优秀项目经理”的思想。
    6.确定组织成员的有效评价体系,充分考虑项目参加人的工作价值。搞好有关各方的利益平衡,使项目利益相关者得到满意。
    七、建立符合现代项目管理需要的体制环境和政策、人文环境
    “汝果欲学诗,功夫在诗外”。项目管理的推进,不仅应注重项目管理本身,而且应该以解决组织内部环境这一制约因素为前提。
    1.建立以市场为导向,以满足顾客利益为宗旨的企业文化。
    2.认识到项目管理的重要性,确立项目管理机构、项目经理的特殊地位。
    3.引入市场经济基本制度,建立一套完善的内部项目管理机制和利益分配机制。
    4.进行项目管理的普及培训,建立一支业务能力强、综合素质好、管理有水平的项目经理队伍。
    项目管理的实践表明,绝大多数的组织都在实施项目管理这一方法过程中改善了控制工作和客户关系,另外还获得了项目投资回报率的增长。相当多的项目缩短了研发周期、降低了成本、提升了质量和可靠性,增加了边际利润水平。
    当然,项目管理也为我们带来了一些新的问题,由于项目经理高度自制权,项目组织增加了违背组织政策的可能性,实施项目管理有可能仅仅是因为母体组织及其经理人员无法通过职能式组织完成所期望目标的情况下,才获准建立。因此,发生矛盾是不可避免的。但总体来讲,如果所从事的工作适合于项目管理的话,最终平衡的结果还是有利于组织本身的。
    面对入世和走向国际型工程公司、项目管理国际化的形势,改善职能式项目管理,引入现代项目管理理论和技术方法已时不我待。
    项目管理侧重的是管理,管理就是在解决各种各样的矛盾,矛盾的解决就是项目管理的成功!

        
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